编辑导读：无序的知识多了，就会产生一种无序的“混沌状态”，这时候建立知识管理系统就非常重要。对于企业来说，建立知识管理系统的过程其实是建立“外脑”的过程。“外脑”帮助企业管理大规模信息，把零散的知识点规则化、系统化，使之变成有序的知识网络，以供随时调用来解决问题。
人类的知识正在快速增长。20世纪初，每10年翻一番；20世纪70年代，每5年翻一番；而最近10年，每3年翻一番。
当难以数计的知识点堆砌在一起的时候，产生了一种无序的“混沌状态”。处于“混沌状态”的知识大多是隐性知识，它们存在于人的头脑中，彼此孤立，毫无联系，不易被保留、记录、量化和传播。而解决知识“混沌状态”的有效途径，就是将隐性知识转化成易于理解和存储的显性知识，并将这些显性知识体系化，形成知识管理系统。
对于企业来说，建立知识管理系统的过程其实是建立“外脑”的过程。“外脑”帮助企业管理大规模信息，把零散的知识点规则化、系统化，使之变成有序的知识网络，以供随时调用来解决问题。
企业搭建知识管理系统共有四个步骤：
- 知识共享化（Socialization）：打破不同知识拥有者之间的壁垒。
- 知识显性化（Externalization）：提高信息加工流畅性有助于知识的理解。
- 知识体系化（combination）：梳理知识体系，节约大脑信息加工的容量。
- 知识再生化（ Internalization）：知识的吸收度越高，知识创新的效果越好。
根据Delphi Group的调查显示，企业中最大部分的知识是存在于员工头脑中的隐性知识，如何将隐性知识进行传播和共享，是知识管理系统的第一步，也是最关键的一步。
隐性知识共享的本质是打破不同知识拥有者之间的壁垒，实现知识在企业内的自由流动，使组织降低获取知识的成本。
但因隐性知识具有高度个人化、难以规范化的特点，总有部分隐性知识难以转化。如设计、编程等技能操作，具有高度垄断性，它们很难被传播与共享；个体的思考及感悟、看人的眼光、为人处世的方法等，也很难去向他人描述。
要让高度个人化的知识进行传播和共享，企业要使用一些利于员工交流沟通的方式和策略。
根据组织的管理结构框架，隐性知识可以分为自上而下、自下而上、横向三种传播方式，企业可根据这三种方式，制定不同的知识传播策略。
1. 自上而下的传播：“议程设置”引导员工关注重点信息
自上而下的隐性知识传播，一般是上层管理人员对普通员工的一种传播方式。
例如，例如老板对员工进行演讲，分享个人经验；首席执行官召开管理者研讨会，传达企业价值观；老员工带领新员工，给新员工传授个人技能等。
自上而下的隐性知识是管理者高度专业化的知识，普通员工由于缺乏经验，一般不会提出质疑和反驳，只能单方面地听取和吸收。
由于缺乏接收者的声音，这让自下而上的传播变得线性和缺少反馈。员工在对知识理解上也会存在偏差——要么完全会错意，要么不能抓住重点。
企业可以有意识地利用“议程设置原理”对员工进行引导，让员工关注重点信息，尽量避免对信息的理解偏差。
在自上而下的传播过程中，管理层人员传达给下级员工的信息并不是“镜子”式的反映，而是一种有目的的取舍。
管理人员根据企业的文化、愿景、目标、战略等，挑出他们认为重要的部分或方面进行加工整理，传达给员工，让员工关注到企业想让他关注的重点信息。
这些重点信息，管理人员强调得越多，员工的重视程度就越高，理解得就越深入，在工作运用上的效果也就越好。
企业管理者可以使用视频会议工具，面向全体员工随时随地召开线上会议，强调企业目标和战略等。员工在会议前会收到提醒，PC端或移动端一键点击即可参会，避免错过管理者传递的任何重要信息。
2. 自下而上的传播：激发分享欲，避免“沉默的螺旋”现象
自下而上的隐性知识传播，是员工向管理者分享他们在工作中积累的个人经验、客户反馈、产品使用情况等信息，同时也是员工对管理层决策（公司制度、流程、战略等）作出反应的一种方式。
这种传播方式是隐性知识传播的重要组成部分，也是让管理者听取员工经验、意见、想法和建议的路径，但这条路径并不十分通畅。
面对职级比自己高的管理人员，基层员工由于害怕自己的观点被否定，所以不愿去分享自己的想法和经验，员工的声音被减弱，甚至消失，形成了“沉默的螺旋”。
“沉默的螺旋”，即人们在表达自己想法的时候，如果看到自己赞同的观点受到广泛支持，就会积极参与进来；而发觉某一观点很少有人理会或被反对（甚至被群起而攻），即使自己赞同它，也会保持沉默。
一方声音的沉默造成另一方声音的增势，如此循环往复，便形成一方的声音越来越强大，另一方越来越沉默下去的螺旋发展过程。
为了避免“沉默的螺旋”现象，企业的管理者需要激发员工的分享欲，提高员工的自我效能感，减轻员工心理负担。
1）提高员工的自我效能感
自我效能感是指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测与判断，可以理解为人们对自身能否能完成某项任务的自信程度。
知识管理领域的研究发现，自我效能感越高，对知识分享能力的信心就越强，分享欲就越高。
管理者要想方设法地提高员工的自我效能感，如给予员工足够的话语权，鼓励员工开口与管理者交谈；设置一定的激励机制，给予员工精神或物质上的奖励；也可以创建“匿名信箱”，让不愿开口的员工发表自己的看法。
2）减轻员工心理负担
自下而上的知识共享很大的阻碍在于，员工因管理者的职级和地位比自己高，心理负担很大，不敢对其说出自己的见解和想法。
以减轻员工的心理负担为目的，管理者要尽可能地消减自身的权威性，以倾听和鼓励为主，在交谈中让自己和对方的位置平齐。
例如，可以定期开展不同管理层级的圆桌会议，邀请来自不同部门及不同职级的员工参与。这种会议形式的好处在于强调参会人地位的平等性，从而降低员工分享的压力。
3. 横向传播：建立信任，打破员工之间的“信息茧房”
横向隐性知识传播，是层级相差不大的员工之间进行传播的一种方式。
由于不具有上下级隶属关系，大多数横向传播是在轻松的氛围下进行，具有双向性、趣味性等特点，是知识分享与传播的有效途径。
但横向传播并不总是发生在组织中，当员工只关注与自己岗位有关的知识，而拒绝与其它员工交流的时候，就会把自己锁在“信息茧房”中，让横向传播无法进行。
“信息茧房”是指人们会习惯性地被自己的兴趣所引导，只关注自己感兴趣的东西，久而久之，会将自身像蚕茧一般桎梏于“茧房”中。
企业为打破“信息茧房”，让员工能更高效地横向沟通，可以运用个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则让传播变得更容易、更有效。
1）个别人物法则：找出关键人物促进员工进行交流
个别人物法则，即流行传播的过程离不开一些非常关键的人物。他们独有的社会关系，再加上个人魅力，能够最高效快速地将信息在一定范围内散播开来。
在企业的横向传播中，也应该找到能促进交流和沟通的关键人物，这类人物具有个人魅力，业务能力过硬，最重要的是要被其他员工信任。
信任是在社会文化背景下发展起来的，是隐性知识共享的前提。Holste和Fields在研究中发现，员工之间的信任与良好的人际关系更有利于知识的分享，信任是影响知识共享行为的关键因素。
关键人物可以是一个部门的负责人，也可以是普通员工，他们在横向沟通中扮演“引导者”或“领头羊”的角色，营造轻松积极的交流沟通氛围，鼓励和引导员工讲出自己的想法和经验。
2）附着力因素法则：让讨论的话题变得有黏性
附着力因素法，即一条信息可以广泛传播，除了信息的传播者，信息的内容本身也需要有一些能让大众理解和记忆的“附着力”。
附着力因素可以多种形式呈现，如抢眼的颜色、精巧的文案、引发共鸣的故事等，附着力因素具有易懂、趣味等特点。
参考附着力因素法则，企业应有意地挑选员工交流的话题，而不是让他们毫无目的地泛泛而谈。
这些被挑选出的话题应具有共通性、趣味性，最重要的是这些话题与员工岗位、业务息息相关且值得讨论。
例如，企业可以就某个正在进行开发的项目开展非正式会议，让员工在轻松的环境中进行“头脑风暴”，大家各抒己见，观点进行碰撞，从而达到知识共享与创新的目的。
3）环境威力法则：建立学习社区影响员工学习行为
环境威力法则强调，每个个体都难以逃脱周边环境的影响。
环境的影响主要来自两个方面，一方面是外部环境会给人们带来一些暗示，人们总是趋向与他人保持行为一致。另一方面是传播规模的群体大小，会影响传播的效率。
企业也可以利用这两个方面，为员工搭建高效交流的学习社区。
一方面，当员工把自己的经验、技能上传到学习社区时，其他的员工也会参照这种形式进行分享。
在这个过程中，员工之间进行沟通、交流，分享各种学习资源，共同完成一定的学习任务，就会形成相互影响、相互促进的良好人际关系，而这又会影响到更多的员工加入进来。
另一方面，要让这种学习氛围大规模地流行起来，首先得发起多个小规模流行潮，因为在小规模的组织中，人与人的关系要密切得多，观点也更容易被彼此认可。
要让更多员工参与到社区学习中，可以先让几个部门或几个团队先参与进来，再让这些部门或团队带动其他部门的员工加入，如此发展，员工参与学习社区的规模就会慢慢壮大。
二、知识显性化：提高信息加工流畅性有助于知识的理解
知识显性化阶段是将隐性知识转化为显性知识的过程。
即人们将自己实践获得的经验、大脑中的知识转化为语言可以描述的内容，并用文档、图片、视频等易于传播和共享的方式呈现出来。
在知识管理系统中，这一阶段对员工是否能理解和接受知识有很大的影响。
通常情况下，只有那些具体的、易于阅读的、操作步骤明确的知识比较容易理解，而那些冗长的、晦涩的的知识则不易为他人使用。
因此，在知识显性化阶段，要充分考虑员工的理解和接受程度，尽量将内容变得明晰、简洁、顺畅，提高信息加工的流畅性。
流畅性是个体对加工信息难易程度的一种主观体验。企业要提高信息加工的流畅性，应该从知觉流畅性、概念流畅性、提取流畅性等三个方面入手，降低学习者获取内容的难度。
1. 提取流畅性：利用基模，打破知识的诅咒
提取流畅性是指人对从记忆里提取信息难易程度的主观感受。
例如，当提到名人名言或者时下的热点时，我们很容易就能从记忆中提取关键词，并对内容进行理解和消化。而当提到“高数”或“解剖学”时，我们就很难在记忆里搜索到相关信息。
要提高提取流畅性，就要尽量用对方熟悉的语言来进行知识表述。而很多人在传递知识的过程中，一般都会站在自己的立场上对表述知识进行，而很难站在对方的角度去思考，这就产生了“知识的诅咒”。
知识的诅咒是一种认知偏差，指人在与他人交流的时候，下意识地假设对方拥有理解所需要的背景知识。
比如“你画我猜”游戏，绘画者根据自己的理解把看到的词语画出来，而猜的一方未必能够完全猜中。问题就在于，绘画者一旦事先知道和掌握了这个词语，就很难想象对方不知道的情形了。
打破“知识诅咒”最好的办法是传播者利用基模，将知识与对方记忆中熟悉的东西联系起来，用对方熟悉的语言来表达，提高信息接收者的提取流畅性。
基模指的是人的认知行为的基本模式。瑞士心理学家皮亚杰认为，人的很多知识都是以基模的形式储存在记忆系统里的。
基模的涵盖面很广且较有组织，能够让人把一件事物与另一件事物联系起来。
同样，在知识显性化的过程中，也需要利用基模的特点，将陌生的、难懂的知识点与人脑记忆中的熟悉的东西结合起来，将复杂的东西替换成简单的东西，提高学习者的提取流畅性。
2. 概念流畅性：具体的比抽象的更容易理解
概念流畅性是指对内容解难易程度的主观感受。
有些内容比较抽象，每个字都能看懂，但连在一起却看不懂，比如医学教材。有些内容只讲了一堆概括性的东西，却没有什么细节，比如某些失败的使用手册。
要提高内容的概念流畅性，具体好于抽象，细节好于概括。
知识的转化也是如此，传播者因对知识的整个流程都很熟悉，因而会漏掉许多具体和细节的部分。然而，对于刚刚学习这类知识的人来说，小步骤、小知识点也是关键，如果漏掉了这些，有可能陷入不知如何下手的尴尬境地，产生阻滞感。
3. 知觉流畅性：符合“边缘路径”信息处理方式
知觉流畅性是感官上对需加工信息难易程度的主观体验。
例如，在阅读字体大小不同的文本时，我们能够意识到阅读大字体的文本要比阅读小字体的文本更轻松。
人们对简练、短小、核心的内容比较容易理解，而对冗长、散乱的内容很难消化。
其实，这和人脑处理信息的机制有关。心理学家理查德.佩蒂认为，人有两种处理信息的路径：“核心路径”和“边缘路径”。
“核心路径”是以详尽、严谨思考的方式来处理信息，而“边缘路径”是以简单粗略的方式处理信息。
在生活压力如此之大的今天，人们更倾向于能让自己用“边缘路径”来处理信息，即不需要太多的选择和思考时间，在短时间内得到有用的知识。
在知识显性化的过程中，不要提供给学习者太多的选项，这会让大脑处理的信息变多，产生阻滞感，反而给学习者带来困难。
将简练的标题，不多于三个关键点，段落短小，排版精美的内容呈现给学习者，能大大降低知识获取的难度。
相反，把段落弄得跟教科书一样冗长，观点过于复杂和繁多，很快就会让学习者失去阅读和学习的兴趣。
三、知识体系化：节约大脑信息加工的容量
知识组合阶段是将显性知识体系化的过程。
在这一过程中，企业将转化过来的显性知识通过加工整理，形成知识体系，方便员工进行学习和使用，提高工作效率。
通常来说，门类清晰、涵盖面广、内容易懂的知识体系更容易受到员工青睐；而目录杂乱、精确度低、内容难懂的知识体系则很难被员工理解和使用。
这和人脑加工信息的容量及方式有关。英国心理学家布罗德本特( Broadbent，1958)提出的过滤器理论，认为神经系统在加工信息的容量方面是有限度的，不可能对所有的感觉刺激进行加工。
当信息通过各种感官通道进入神经系统时，要先经过一个过滤机制。只有一部分信息可以通过这个机制，并接受进一步的加工;而其他的信息就被砠断在它的外面而完全丧失了。
把这种过滤机制比喻成一个狭长的瓶口，当人们往瓶内灌水时，部分水通过瓶颈进入瓶内，而另一部分水由于瓶颈狭小而留在瓶外。
认知心理学里也有一个概念叫做“通道容量”，是指我们的大脑在接收某些信息时所具有的记忆空间。大脑一次只能加工这么多信息，超过了某个界限，大脑就无能为力了。
正是因为人的大脑在加工信息的容量方面有限，知识体系搭建者应该尽量从过滤、加工、记忆三个环节，排除无效的知识和信息，将知识体系化，以此来节省学习时间和提高工作效率。
1. 过滤无用信息，提高知识“信噪比”
信噪比，又称为讯噪比。是指一个电子设备或者电子系统中信号与噪声的比例。当信号越高，信噪比就越高，反之，则信噪比越小。
把知识管理系统类比成电子系统，当有用知识越多，系统的“信号”就越高，有效性也越强；当重复的、无用的知识“噪音”越多，系统的“信号”就越弱，信号接收功能也就越差。
为了提高知识管理系统的“信号”接受程度，知识体系搭建者尽量过滤掉无用和重复的内容，留下有价值的、值得被学习的内容。
例如，两篇文章都是在讲销售技巧，一篇文章内容清晰详实，另一篇空泛虚无，那就只留下内容详实的那一篇；两段内容都是在讲如何建立良好的人际关系，一段生动有趣，另一段枯燥乏味，那就把枯燥乏味的去掉。
总的来说，只讲正确的废话的知识对员工的帮助并不大，在知识体系搭建阶段，这一类的知识可以排除在管理系统之外，提高知识的“信噪比”和有效性。
2. 建立知识目录，避免“信息过载”问题
当一个人学得太多时，因信息量太大，导致什么也记不住什么也不会运用，这就是“信息过载”现象。
造成这种现象的原因有两个——
一是在信息如此爆炸的今天，大量冗余的信息严重干扰了人们有用信息的准确分析和正确选择。
二是知识点的孤立，让人的思考无据可依。
在知识管理系统中，也存在“信息过载”的问题，不成体系的、繁杂的内容会让员工无法准确挑选自己想要的东西，既浪费了学习时间，也看不到学习成果。
要解决“信息过载”的问题，搭建者就要将知识形成目录，这能帮助大脑建立更有效的突触连接，使加工信息更高效。
人类大脑包含数千亿神经元，突触是一个神经元与另一个神经元的连接点，每个人大脑中突触数量和连接方式不同，所以加工信息的方法和效率都不一样。
而知识目录能改变大脑突触的连接方式，让信息加工变得高效，让学习变得更容易。
此外，知识目录还能让员工在学习中“顺藤摸瓜”，使学习变得有据可依。
例如，当员工学到“是什么”的知识之后，然后就可以开始学“为什么”的知识，而不是先学“为什么”，再去了解“是什么”，这不符合目录编排的逻辑，也不符合学习逻辑。
将企业知识按照适用角色、业务职能、学习项目、使用情况划分，并根据这几个大的维度又将知识划分为小的门类。知识细化之后有助于员工对知识进行筛选和取舍。
四、知识再生化：知识的吸收度越高，知识创新的效果越好
将已有的显性知识经过学习和吸收，进行应用与创新的过程，被称为知识再创造阶段。
员工利用知识管系统进行学习，自己的隐性知识得以拓展、延伸和重构，从而提升工作效率；
组织则通过员工再次进行知识共享与传播，引发新一轮的知识转换和创造，提升组织竞争力。
在这一阶段，员工是否能主动学习与知识的吸收程度是最为关键的两个因素。主动性越高，吸收越好，就越有利于新知识的创造。
1. 精准的检索为员工主动学习创造条件
作家詹姆斯·格雷克在《信息简史》中提到，信息洪流中，各种应对策略也随之出现。方法多种多样，但归根结底，本质上可归为两类：要么是过滤，要么是检索。
大部分人遇到工作中的困难，第一解决方案就是进行检索。
精准检索能够帮助员工节约时间，直达目的，快速找到想要的答案。
但是对于员工来说，最关键的并不是找到所有结果，过多的信息反而会给员工带来糟糕的检索体验。
把最精确、最切合需求的结果排在最前面，才是检索更好服务员工的关键。
2. 通过实践来促进员工知识吸收
实践是吸收知识的最好方法。美国学者艾德格·戴尔（Edgar Dale）在1969年曾经提出过一个“学习金字塔”理论 (The Cone of Leazrning)。
该理论认为，在初次学习两个星期后，通过听讲学习能够记住内容的20%；通过影像、展览、示范、现场观摩来学习能够记住50%；做报告、教学、模拟体验、实际操作能够记住90%。
在企业中，让员工自己动手动脑，把学到的知识制作成文档、视频、微课、报告，能更好地促员工学习和吸收知识。
传统的课件、报告的制作由于缺乏便捷的动画、视频、视频等制作工具，不仅在内容上显得单调乏味，在实操过程中也会遇到诸多困难，如找不到与主题符合的模板，配色不好、排版粗糙等。
企业可以选用一些简单易用的微课制作工具，打造内部微课程，提高知识再创造的效率和质量。
TIPS: 设置管理权限，防止内部信息泄密
值得注意的是，当员工将知识上传到管理系统之后，如果信息遭到恶意泄露，将会对组织的利益造成一定程度的损害。
在信息爆炸的今天，企业面临着外部恶意攻击、内部泄密两方面的安全威胁。
外部泄密常见为病毒、黑客攻击、恶意软件或与间谍行为相关的信息盗窃等。
内部泄密主要来自于内部工作人员的行为，如内部员工离职，将重要资料和文件带走；疏忽或误操作，导致信息外泄；为获取利益，将公司机密提供给竞争对手等。
相较于外部泄密，内部泄密的风险往往更容易被忽视，隐患却更大。
针对这类情况，企业可以设置安全水印、权限管理方式等方面入手，保障信息安全。
对于一般用途的文档，可在知识管理系统内为其设置通用型水印。文档上会显示员账号与姓名，防止其采用截图或者录屏的方式外传。
对于企业保密性要求较强的文档，比如技术资料、产品资料、销售合同等，可以在系统内设置多重水印，防止外泄。
涉及到销售合同、重要项目方案等重要内部资料，管理员可根据情况设置成仅部门可见或只对相关人员开放查看权限。
五、结语
惠普前首席执行官卢普拉特曾经说过：“如果惠普知道惠普所知道的，生产力就会提高三倍。”知识永远是企业最为核心的竞争力。只有把零碎的知识点，变成联结的、能及时拓展的和高效应用的企业知识管理体系，才能提高员工工作效率、改进工作流程，实现部门之间的协同，让企业的生产力得到大幅提升，从而快速、良性且可持续地占有市场并立于不败之地。